Embrasser la disruption

Par Julien Villalongue

Managing director - Leonard

Examiner, avec sérieux, ce qui fait que l’on peut disparaître, et s’y préparer, pour faire en sorte que cela n’advienne pas, voilà ce qui nous préoccupe. Non, je ne vous parle pas de fin de vie ni de transhumanisme, mais de ce qui préoccupe désormais nombre de dirigeants d’entreprises. La disruption est là.

Certes, les récents déboires d’Uber (dont la valeur a chuté de près de 20 milliards depuis son introduction en bourse) ou de WeWork ont un peu atténué l’attrait pour les licornes. Pourtant, la disruption est bien là, et des secteurs entiers en ont fait, en font et en feront l’expérience : ils peuvent, sous l’effet de la puissance de la technologie et de nouveaux acteurs sachant s’en saisir, être menacés de rupture rapide.

S’y préparer, contrer, la comprendre pour mieux chercher à disrupter la disruption, c’est le sens d’un travail que nous avons engagé chez Leonard.

Ce travail, nous le menons depuis quelques mois, et nous venons d’en rendre une synthèse. Répondre à la disruption, c’est avant tout la comprendre, la décomposer, la dégonfler, aussi, pour cesser d’en être prisonnier. Nous avons décortiqué le phénomène, l’avons soumis au travail et au regard de spécialistes, sommes allés chercher des réponses, avec une méthode analogue à celle que nous avions, chez Leonard, mise en œuvre pour traiter de la ville résiliente, ou du véhicule autonome.

event disruption

Nous avons présenté ces travaux le 17 octobre dans les locaux de Leonard:Paris avec Pierre-Guy Amand, un résistant. Vous pouvez en consulter une synthèse ici, et un deck complet .

J’en retiens trois leçons clés, trois partis pris pour faire face à la disruption.

La première est une attitude. On parle beaucoup dans la tech du dilemme de l’innovateur, popularisé par Clayton Christensen, l’inventeur du concept de disruption.

C’est le paradoxe des groupes très puissants, optimisés, excellents dans leur domaine : plus ils sont bons, paradoxalement, plus ils ont du mal à accepter l’innovation de rupture.

Leonard est né de cette idée : pour faire face aux transformations et aux ruptures à venir, il faut un espace de liberté pour l’affronter, lui donner de la place, la regarder avec un œil neuf. Il faut légitimer et donner de la force au changement de perspective. C’est cette attitude que nous essayons de développer chez Leonard, pour guetter et saisir les opportunités de disruptions qui jalonnent les métiers des infrastructures, de la ville et de leurs services.

Cela suppose, pour le groupe VINCI, beaucoup d’efforts pour accorder autonomie, moyens et capacité d’investigation critique, à une structure dédiée. Je lui en sais gré!

Chaque organisation doit sans aucun doute trouver sa manière de faire, mais la clé est là me semble-t-il : il faut s’ouvrir et donner de la place et des moyens à celles et ceux qui savent apporter un autre regard sur le secteur, qui sont capables de ce pas de côté si nécessaire pour mieux voir l’ensemble. N’ayons pas peur des approches moins conventionnelles, depuis l’initiation jusqu’à la conduite du projet !

Deuxième enseignement : la question des talents est clé – cela semble peut-être évident, mais c’est un point essentiel. Les talents que l’on va chercher à l’extérieur comme ceux que l’on forme, mobilise, réinvente à l’interne. Que vous vous attaquiez à des problématiques environnementales ou que vous lanciez un projet d’IA, la construction d’un vivier de compétences riche, fertile et ouvert sera toujours au cœur de nos recommandations.

Car c’est l’une des meilleures réponses aux risques de disruption : à chaque fois que vous intégrez un nouveau partenaire dans votre réseau, que vous recrutez un collaborateur, que vous mobilisez vos équipes sur des sujets différents, vous accroissez le spectre de valeur que vous êtes capable de capter.

Enfin, la réussite face à la disruption est toujours à trouver du côté du client. C’est un des enseignements – positifs – de la réponse de G7 à la concurrence systémique d’Uber : leur salut vient de la loyauté de leurs clients. Dans un monde où les chaînes de valeurs déplacent leur centre de gravité de manière radicale du côté des clients, c’est en cherchant avec eux la réinvention du secteur qu’on peut inventer les succès de demain.

C’est la démarche suivie par Waste Marketplace, une des startups en résidence à Leonard:Paris. Partant des besoins non résolus de ses clients chefs de chantier, elle a mis en place une solution simplifiant la gestion des déchets. C’est un travail très patient, d’écoute, d’attention, de regard neuf sur les attentes et les insatisfactions de ses clients, que Jérôme de Tomasi a mené, et il n’en est qu’au début. Ça peut être déroutant, surtout dans des secteurs comme le nôtre, où le client s’effaçait volontiers derrière le projet, l’œuvre, où il était une contrainte. Savoir le regarder, le considérer, et travailler avec lui est un effort particulier.

Adopter la bonne attitude, attirer les bons talents, se tourner vers son client final… Ce ne sont que quelques clés pour affronter la disruption.

Cette tension est faite pour durer : embrasser la disruption, c’est considérer qu’elle n’est pas un phénomène neuf, rapide, subi, mais bien une dynamique permanente, progressive, qui demande aux acteurs en place une attention constante. C’est à cela que nous nous vouons chez Leonard, la plate-forme de prospective et d’innovation de VINCI, avec nos partenaires : opérationnels engagés dans la transformation de leurs métiers, startups et investisseurs.

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